Objectif performance
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Livre

Qu'est-ce qu'une stratégie en 2010 ? Telle est la question à laquelle répond ce livre, avant d'analyser quatre facteurs de succès identifiés par le Club Balanced ScoreCard France. Les auteurs proposent une méthode structurée pour implémenter une démarche BSC. À chacune des huit phases didactiques du " modèle en 8 ", des outils méthodologiques sont proposés, et leur utilisation est exposée via quatre applications : dans une filiale dans l'industrie, une fonction finance d'entreprise, une direction informatique et enfin le secteur public. Cette démarche managériale permet d'améliorer la performance des processus de management stratégique. Dynamique, elle est aussi un élément de dialogue en interne. Le livre l'explique très bien, présentant aussi les réalisations vécues par les auteurs. Une façon de nous donner une excellente leçon. A nous d'envisager ensuite la meilleure stratégie.

Informations générales

Thématiques

Management et performance, QSE, Sécurité, Développement durable et RSE

Auteur(s)

P. Jaulent, M.-A. Quarès, J. Grenier

Date de parution

mai 2011

Nombre de pages

300 p.

ISBN

978-2-12-465307-2

Référence

3465307

Codes ICS

03.100.01   Organisation et gestion d'entreprise en général
03.120.10   Management et assurance de la qualité
Résumé


Qu'est-ce qu'une stratégie en 2010 ? Telle est la question à laquelle répond ce livre, avant d'analyser quatre facteurs de succès identifiés par le Club Balanced ScoreCard France. Les auteurs proposent une méthode structurée pour implémenter une démarche BSC. À chacune des huit phases didactiques du " modèle en 8 ", des outils méthodologiques sont proposés, et leur utilisation est exposée via quatre applications : dans une filiale dans l'industrie, une fonction finance d'entreprise, une direction informatique et enfin le secteur public. Cette démarche managériale permet d'améliorer la performance des processus de management stratégique. Dynamique, elle est aussi un élément de dialogue en interne. Le livre l'explique très bien, présentant aussi les réalisations vécues par les auteurs. Une façon de nous donner une excellente leçon. A nous d'envisager ensuite la meilleure stratégie.
Sommaire
  • Préface
  • Restez affamés et stupides !
  • Partie I Les mythes stratégiques
  • 1 De quoi parlons-nous ?
  • 1.1 Qu'est-ce que la stratégie ?
  • 1.2 Qu'est-ce que la tactique ?
  • 1.3 Qu'est-ce qu'une stratégie business d'un organisme public ou privé ?
  • 2 Les mythes stratégiques
  • Mythe 1 : La stratégie est uniquement l'affaire de la direction générale
  • Mythe 2 : Il est nécessaire d'avoir un "gros" cerveau pour faire de la stratégie
  • Mythe 3 : La stratégie est quelque chose de complexe
  • Mythe 4 : On ne parle de stratégie qu'une seule fois par an
  • Mythe 5 : Le budget n'a pas de lien avec la stratégie
  • Mythe 6 : Les stratégie changent les organisations demeurent.
  • Partie II Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif Équilibré
  • 3 Balanced Scorecard: le constat du Club Balanced Scorecard France
  • 3.1 L'implication de la direction et sa volonté de conduire un changement
  • 3.2 La réalisation d'une véritable réflexion stratégique
  • 3.3 L'existence au sein de l'organisme d'un champion de la démarche et de cellules d'experts en BSC pour la relayer
  • 3.4 La motivation du personnel
  • 4 Balanced Scorecard: la démarche à partir d'un exemple simple
  • Phase 1 : Définir la stratégie
  • Phase 2 : Formaliser la stratégie
  • Phase 3 : Aligner la stratégie des entités sur la stratégie
  • de l'organisme (selon taille de l'organisme)
  • Phase 4 : Communication de la stratégie
  • Phase 5 : Lier la stratégie et l'opérationnel
  • Phase 6 : Surveiller l'exécution de la stratégie par les entités
  • Phase 7 : Surveiller l'exécution de la stratégie (corporate)
  • Phase 8 : Adapter la stratégie
  • En résumé
  • Partie III Applications de la démarche
    BSC
  • 6 Application dans une entreprise industrielle
  • 6.1 Présentation succincte d'EFLS
  • 6.2 Définir la stratégie d'EFLS
  • 6.3 Formaliser la stratégie d'EFLS
  • 6.4 Résultats obtenus par EFLS
  • 7 Application dans une fonction finance
  • 7.1 Introduction à la fonction finance de SW1
  • Phase 1: Aligner la fonction FIN-SW1 sur la stratégie de l'entreprise
  • Phase 2 : Communication de la stratégie de FIN-SW1
  • Phase 3 : Lier stratégie et opérationnel
  • 7.2 Résultats obtenus par FIN-SW1
  • 8 Application dans une direction des systèmes d'information
  • 8.1 Introduction à la DSIW
  • Phase 1 : Aligner l'organisation de la DSIW sur la stratégie
  • du groupe WXYZ
  • Phase 2 : Communication de la stratégie de la DSIW
  • Phase 3 : Lier la stratégie et l'opérationnel
  • 8.2 Résultats obtenus
  • 9 Application dans le secteur public
  • 9.1 Introduction à la DTMR
  • Phase 1 : Définir la stratégie de la DTMR
  • Phase 2 : Formaliser la stratégie de la DTMR
  • Phase 3 : Aligner l'organisation de la DTMR
  • Phase 4 : Communication sur la stratégie et ses résultats
  • Phase 5 : Lier la stratégie et l'opérationnel
  • Phase 6 et 7 : Surveiller l'exécution de la stratégie
  • Phase 8 : Adapter la stratégie
  • 10 Annexe A à la Partie Il Les indicateurs
  • 10.1 Généralités sur les indicateurs
  • 10.2 Les indicateurs en détail
  • 10.3 Relations entre les indicateurs
  • 10.4 Référentiel de pilotage
  • 10.5 Exemples de chartes graphiques
  • 11 Annexe B à la Partie Il Alignement
  • 11.1 Le modèle commun
  • 11.2 Le modèle contributif
  • 11.3 Le modèle hybride
  • Conclusion
  • Avis d'experts
  • Liste des tableaux
  • Liste des figures